Chefen takker af
Interviewet er aftalt måneder i forvejen. Vi befinder os i en flot, skinnende bar i de historiske lokaler i Carlsberg-byen i København. Det emmer af stil og tradition. På væggene hænger malerier af ansatte, der gennem tiden har arbejdet i Carlsberg i mere end 50 år. Helt så lang tid blev det ikke til for Cees ’t Hart, selv om han med otte år som CEO opnåede en højere anciennitet end de fleste danske C25-chefer.
”Det er godt at få nye øjne på forretningen,” fortæller Cees ’t Hart, da jeg spørger ham om, hvordan han har det med at stoppe. Selv er han ikke i tvivl om, at timingen er rigtig. Ind kommer i stedet den tidligere topchef fra ISS, Jakob Aarup Andersen fra 1. september 2023. ”Jeg havde fra starten lovet Flemming Besenbacher (daværende bestyrelsesformand, red.), at jeg ville blive mindst fem år. Og det løfte holdt jeg, og jeg tog så tre år mere. Men nu er tiden inde. Jeg er 65 år, og jeg mener, det er sundt, at man ikke sidder alt for længe som topchef. Personligt glæder jeg mig også til en tilværelse, hvor jeg ikke skal rejse frem og tilbage til Holland hver weekend.”
Topchef gennem tre verdenskriser
Ingen kan beskylde den nu 65-årige topchef for ikke at have taget sin tørn for bryggeriet og aktionærerne både i medgang og modgang. Da jeg sprøger, hvorvidt han kunne være blevet lidt længere for at styre selskabet helt gennem de mange kriser, vi har set i de seneste år, svarer Cees ’t Hart uden tøven: ”Der kommer altid en ny krise, og nu har jeg trods alt taget tre store verdenskriser i træk.” Coronapandemien, krigen i Ukraine og en finansiel krise med høj inflation og stigende råvarepriser; det har været svære vilkår både for ham og for selskabet. Jeg spørger ham, hvordan kriserne har påvirket afkastet til investorerne: ”Det kan man ikke vide, og aktiekursen udtaler jeg mig som bekendt ikke om. Men jeg er overbevist om, at vi i selve forretningen kunne være nået længere med vores ekspansion både indenfor alkoholfri øl og på de nye markeder, hvis ikke disse uforudsete kriser havde ramt os.”
Det er gået bedre end ”okay”
Da Cees ’t Hart overtog ansvaret for Carlsberg i 2015, stod bryggeriet et vanskeligt sted. Aktiekursen havde ikke flyttet sig gennem en del år, og der var behov for at handle. ”Jeg havde selvfølgelig sat mig ind i selskabet inden jeg startede, men det ændrer ikke ved, at der var ting, der overraskede mig. Og det vil der sikkert også være for Jakob (Aarup Andersen, red.). Desværre betød mine overraskelser blandt andet, at jeg var nødt til at lave en profit warning (nedjustering, red.) lige efter jeg startede, da jeg så, at vi ikke kunne nå de mål, der var meldt ud. Det var heldigvis ikke mig der havde givet disse løfter, men jeg havde helst været det foruden.” Der kan næppe herske tvivl om, at Carlsberg står et klart bedre sted i dag end i 2015. Det får mig til at sige, at de fleste investorer vist også synes, at det er gået ganske okay. ”Det er gået bedre end ’okay’,” lyder det straks fra Cees ’t Haart. Kursen er fordoblet i perioden, og udbytterne har været støt stigende i hele perioden. Så jeg må jo give ham ret og undskylde for mit jyske ophav.
Eftermælet skrives, mens vi taler.
Fem skarpe til Cees 't Hart
Hvad var det vigtigste, du skulle fokusere på, i de første år efter du kom til Carlsberg i 2015?
”Hurtigt efter jeg ankom, mødtes jeg med nogle af de største institutionelle investorer i selskabet. Her stod det klart, at der var behov for handling. Vi skulle øge indtjeningen og nedbringe gælden. Det handlede om nogle mere kedelige discipliner som at sikre en bedre kapitalallokering, og at få sat bedre finansielle KPI’er (Key performance indicators) for forretningen. Heldigvis lykkedes vi med vores mission. Samtidig forsøgte jeg at se mere holistisk på ledelsen af selskabet. At vi sammen skulle skabe et bedre i dag og et bedre i morgen.”
Hvad ser du, som de største risici for bryggeri-branchen i fremtiden?
”En gang var der en klar opdeling i sektoren, mellem bryggerierne på den ene side, og producenterne af soft-drinks og energidrik mv. på den anden. Men sådan er det ikke længere. I dag er der sket langt større konsolidering. Det er både en trussel og en mulighed. Kagen er populært sagt blevet meget større, men konkurrencen er også taget væsentligt til. Det er endnu vigtigere, at man skal være nummer 1 eller nummer 2 på de markeder, man konkurrerer på.”
Har du nogle gange følt, at Carlsberg skulle tage for mange slagsmål i pressen og blandt aktionærerne?
”Vi er et nationalt klenodie som selskab med en række meget kendte brands, og det er en velsignelse for et selskab at have denne position. Så må man tage med, at der også er meget opmærksomhed på selskabet. Et kendt selskab med mange brands må kunne håndtere debatten.
Det danske C25-index har de seneste 25 år haft stor succes internationalt. Hvad tror du er hemmeligheden er bag succesen?
”En af de største fordele, som Danmark har, er de mange store fondsejede selskaber, som har haft stabile ejere i mange år. Ellers havde det været fristende at sælge juvelerne til større udenlandske aktører. Det er nok fair at sige, at Carlsberg ikke ville have været en selvstændig virksomhed i dag, hvis ikke det var for ejerskabet fra Carlsberg Fonden.
Hvad vil du savne mest, når du ikke længere er CEO for Carlsberg?
”Jeg kan jo heldigvis stadig drikke øllet. Så det er helt klart kollegaerne omkring mig, som jeg vil savne mest. Og så vil jeg savne at arbejde for et historisk selskab som Carlsberg og for et ”better today and a better tomorrow”.
Cees 't Hart om ledelse
Du har været topchef i mange år. Hvad synes du kendetegner den nye generation af ledere?
”Der er skrevet mange artikler om new leadership, men i bund og grund er der ikke meget, der har ændret sig de sidste 2000 år. Det handler om at forstå, hvor du befinder dig, at sætte en retning, og så skabe energi hos de mennesker du har omkring dig. De unge mennesker nu til dags har en kæmpe vidensbase og masser af redskaber, men fundamentalt set er ledelse den samme disciplin, som dengang jeg startede. Mit råd til et ungt menneske, der gerne vil være topchef, vil være at tage det ”step by step”, at sørge for at ”out-performe” hver gang, og så huske ikke at være for fokuseret på topjobbet, men mere være i nuet. Det er jo trods alt kun et job.”
Hvor lang tid tager det for en ny CEO at komme ind i et selskab?
”Det varierer meget fra selskab til selskab. Den gang jeg ankom, var der ikke så meget, der var ensrettet i Carlsberg, som der er i dag. Så det betød, at det formentlig tog væsentlig længere tid dengang for mig, end det vil gøre for min efterfølger,” lyder det fra Cees 't Hart, der fortæller, at Jakob Aarup Andersen i sin fritid har læst op på bryggeri-lektioner i 3-4 måneder inden han startede, og har haft fokus på at forstå dynamikkerne i den særlige fast moving consumer goods business (FSMG).
Hvordan vil du beskrive dig selv som leder?
”Det tror jeg hellere, at du må spørge andre om. Men der er tre ting, som jeg mener er vigtigt for godt lederskab. Det handler først og fremmest om analysen, dvs. at forstå hvor man befinder sig. Dernæst at sætte en klar retning for hvor man gerne vil hen, og sidst, men ikke mindst, at få skabt energien i teamet, så vi sammen kan nå målene.”
Jeres strategi (Sail'22 og Sail'27, red.) har spillet en stor rolle i din ledelse, og den har en klar reference til sejlsport. Var det dig selv, der fandt på dette?
”Først og fremmest var det teamet, der hjalp med at analysere og beskrive, hvor vi befandt os, da jeg startede. Så uden dem var der intet fundament. Men derfra var det mig, der hjalp med at sætte ord på retningen – med reference til skibe og sejl. Jeg kom fra Unilever, og her var jeg vant til at arbejde med mange produktkategorier. Men da jeg ikke vidste noget særligt om øl, så var det vigtigt for mig at sætte kursen for de langsigtede mål på en tydelig måde”.
Der var en del uenighed blandt analytikerne, da Carlsberg for nyligt aflagde det sidste halvårsregnskab under din ledelse. Mener du generelt, at det er svært for investorerne at forstå jeres sektor og Carlsberg?
”Nej, det mener jeg ikke. Vores virksomhed minder fundamentalt set om de fleste andre virksomheder. Jeg kan heldigvis konstatere, at vi siden jeg kom i 2015 har fået flyttet en del analytikere over fra salgsanbefalinger til enten ”køb” eller ”hold” i dag. Det ændrer ikke ved, at jeg selvfølgelig synes, at der er nogle analytikere, der forstår os bedre end andre,” lyder det med et smil på læben.
Vi startede interviewet med at skåle i alkoholfri øl. Hvordan har udviklingen været indenfor denne kategori, siden du startede i 2015?
”Vi besluttede at investere i kategorien alkoholfri øl kort tid efter jeg kom. Dengang var der nærmest ingen, der drak alkoholfri øl. Kun i Spanien var der et reelt marked dengang. Men siden er det vokset betydeligt og udgør i dag 4-5% af vores omsætning. Og jeg tror på, at det kan fordobles. Indtjeningen på kategorien er attraktiv, fordi der ikke er afgifter på, men produktionsprisen er dog også højere. ”
Er der flere nye spændende produktkategorier på vej?
”Det er der helt sikkert, men jeg fortæller dig ikke hvilke.”
